Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответ подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расходование и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием “делегирование организационных полномочий и ответственности”.

Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятной морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная подробная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управляемой структуры, где на практике реализуются принимаются решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления перечень полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и мо качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области
управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контролирования делегируемые процессы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководи; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонения от предписываемых действий. В предпоследнем случае полностью делегируются выборочно, а в последнем вообще не деле.